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根据PDCA手册改编成的绩效管理手册
 发布时间: 2006-01-25  浏览量:   
 
 

金桥企业绩效管理手册

说明:以下红色斜体字部分为手册的使用或填写指南。

第一部分:岗位说明

此处填入个人的岗位说明书,明确个人职责。


第二部份:年度绩效目标

期限: 2006 2 20日至 2006 12 31

此手册今年开始启用时间为2006220日,今后将在每年农历年初开始启用。

2006年度工作指导思想:明确目标,突出重点;通过绩效管理加强检查,改进绩效;把培育人才作为全年工作的重中之重。

此处制订的年度绩效目标为业务目标,按照此目标考核的得分为业务达成度得分。

以下填入个人年度绩效目标,由部门经理根据部门年度绩效目标与下属协商制订。


第三部分:年度工作计划

此处填入个人年度工作计划以及学习与发展规划,由部门经理辅导下属制订。


第四部分:执行、检查、反馈、改进与季度考核

  1. 第一季度

季度工作计划

以下填入第一季度工作计划,由部门经理辅导下属制订。


2月工作计划

以下填入2月份工作计划,个人根据季度工作计划,以个人制订为主,部门经理可协助。


以下为周工作检查表,可以替代每周必报,每一位员工在周六将此周工作检查表发给部门经理,部门经理进行周工作检查评估后反馈给下属,并将本部门所有员工的周工作检查表汇总后发给上级领导。以下周工作检查表同此,不再另作说明。

周工作计划( 月 日 至 月 日):此处填入本周工作计划,应在上周末填写


 

1 以下6行为周一至周6的每日工作自我记录与检查

2

3

4

5

6

备注:此处为附加的说明

周工作总结思考与自我评估:个人对自己本周工作进行总结思考


 

部门经理沟通记录与评估:部门经理对下属本周工作进行点评


 

部门经理月度会谈记录:要求部门经理每个月与员工进行一次一对一面谈,沟通本月工作、学习情况,提出改进意见



第一季度工作总结

此处为第一季度个人工作总结



第一季度绩效评定

个人以及部门经理对本季度工作、学习情况进行评估,提出改进措施。


改进措施:

本人意见:

直属上级意见:

次上级意见:




第五部分:年度绩效考核结果

个人现进行自评,然后部门经理与其进行年度绩效面谈,打出年度考核分数,提出改进措施。

业务目标达成度评价表


编号


权重

自 我 评 价

直属上级评价

次上级评价

成果及评价意见

评分

成果及评价意见

评分

成果及评价意见

评分












追加目标










加权小计

(A)

加权小计

(B)

加权小计

(C)

业务目标达成度评价

(A)×0.2+ (B)×0.4+(C)×0.4

得分:


业务难易度及对组织贡献度评价表

项 目

◆目标难易度评价

(50%)

 

○ 对比相关职级所要求的一般性能力水准,赋予的目标业务水准如何?

(是任何人都可以充分达成的目标,还是不易达成的挑战性目标?)

※检查点

-与竞争者的竞争关系,负责的产品等

-业务履行的革新性等

直属上级评价(40%

次上级评价(60%

 

 

 

 

得分①

 

得分②

 

◆对组织成果的

贡献度评价(50%)

 

○ 业务履行过程或者结果对组织目标达成的直、间接

贡献度是多少?

(在与组织成果的联系性、被评价者的职级、投入的

成本方面,对组织成果的达成所贡献的程度等)

直属上级评价(40%

次上级评价(60%

 

 

 

 

得分③

 

 

得分④

 

 

业务难易度/贡献度评价

×0.4+ ×0.6×0.5+ ×0.4+ ×0.6×0.5

得分:

 


业绩加减分评价表

直属上级评价

次上级评价

成果及评价意见

评分

(加减分)

评价意见

评分

(加减分)













小计

(评分*比重)

(A)

小计

(评分*比重)

(B)

①业绩加减分合计

(A)×0.4+ (B)×0.6

(加分: +1 或者 0.5)

(减分: -1分 或者 –0.5)

得分:


能力评价表

评价项目

定义

着眼点

直属上级评价

次上级评价

业务知识

为圆满执行所担任的职务,具备必需的专业知识和一般性知识的程度。

是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识?

是否掌握与担任业务有关的制度、流程等内容,并灵活运用?

是否掌握与执行业务所必要的有关情报或周边知识并灵活运用?

 

 

解决问题能力

理解/分析力

迅速准确地掌握与业务有关的问题、状况及方针、指示内容,并以此为基础,活用各种方法和经验,分析和掌握为解决问题的原因和结果的能力。

是否正确理解和消化业务指示或方向?

是否正确地掌握部门或上司的方针,并准确地反映到业务履行当中?

认识并分析问题的原因时,具备多少逻辑性和科学性?

 

 

判断力

根据对问题或状况的正确认识, 能够总结出符合现实之结论的能力。

能否正确理解上司的指示或命令,导出解决方案?

对突发或复杂困难的事件,是否也能够作出恰当的判断?

 

 

企划力

(※战略设定能力)

设定目标还有为了有效地促进战略、具体执行程序、达成方法等,进行系统地计划、立案的能力。

是否具备在开展业务中,探讨各种对策、预测结果,从而系统地提出达成目标的方法、程序及手段之能力?

活用所收集的情报,能否提出解决问题的具体方案?

 

 

业务促进力

迅速决定目标达成可行性方向,使用最佳方法,在规定期限内达成目标的能力。

能否树立彻底的解决方案和日程计划在规定期限内完成目标?

在困难的情况下,是否也完成了所赋予的目标?

 

 

表达能力/沟通能

(※管理统帅力)

对自己所要传达的意思和想法能够逻辑地、具体地表达,并说服他人;与公司内外有关人士进行适当的交涉及协助能力。

能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和想法并说服他人?

能否从外部或其他部门获得适当的协助,有效地处理业务?

 

 




直属上级评价

(评分*权重) ---- (A)

次上级评价

(评分*权重) --- (B)


 

 

能力评价

(A)×40+ (B)×60

得分:


态度评价

评价项目

着眼点

直属上级评价

次上级评价

工作热情

-.对所有工作拥有强烈的热清,主动执行的意志和态度。

是否以肯定的思想为基础,充实地投入到业务履行当中?

怀有多少热情投入业务?

 

 

安全/遵守纪律意识

-. 优先考虑公司的纪律和安全的态度

是否一向遵守公司的所有规定?(遵守安全/考勤/出差)

在工作中是否依据安全方针行事?

(遵守安全帽的佩戴/禁烟/仓储流程等)

 

 

团队精神

-. 为了部门和组织,协作的意志和态度

不只作自己的业务,是否能和同事、上司一起相互帮助执行业务?

公司业务是否优先于自己的工作去履行?

 

 

客户精神

-. 业务计划和履行上一向站在对方(客户)的立场思考并行动的态度

在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度?

为了满足内外顾客作了多少努力?

 

 

道德/伦理意识

-. 道德品行要端正的意志和态度

是否诚信?

是否损公肥私?

是否有隐瞒或歪曲事实行为? ……

 

 


 

直属上级评价

(评分*权重) ---- (A)

次上级评价

(评分*权重) --- (B)


 

态度评价

(A)×40+ (B)×60

得分:


对于主管以下(不含主管),没有下属培育度评价。

下属培育度评价表

定义

着眼点

培育下属的能力、信念和意志,树立系统的计划进行培养的程度和成果。

是否正确地掌握每个部下的育成必要点,从而树立系统的实行计划积极地实行?

部下培育计划是否进行得很好并取得了成果?

是否以持续的关心和爱护,对部下的业务履行给予适当的指导、支持和 赋予动力,从而有效地进行培养和激励?


姓名

下属培育目标

详细实行方法和推进日程

成果及评价意见

直属上级评价

次上级评价

得分

得分

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

下属培育度度评价

×0.4+ ×0.6

得分:


总得分:

评价指标

主管及主管以上

主管以下

业绩评价

业务目标达成度

(包括追加成果)

60%

70%

55%

70%

难易度/贡献度

30%

30%

业绩加减分

(环境的变化)

<= 1

<= 1

能力评价

15%

20%

态度评价

10%

25%

下属培育度评价

15%

-

合计

100%

100%


年度绩效面谈记录:此处为部门经理与下属的年度绩效面谈记录。



改进措施:

本人意见:

直属上级意见:

次上级意见:


薪资及岗位、职务调整意见:本人对自己来年或将来的发展规划提出自己的想法(例如岗位、职务上的调整),上级领导对其薪资及岗位、职务调整提出意见。

本人发展规划:

直属上级意见:

次上级意见:


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